Selon le rapport 2026 Global Human Capital Trends de Deloitte, 67 % des dirigeants interrogés affirment que leur principal avantage concurrentiel des trois prochaines années viendra de leur capacité à être « rapides et agiles » (fast and nimble). Seuls 28 % misent encore sur la taille. Le cabinet en tire une conclusion nette : la vitesse prend le pas sur l'échelle. Mais le même rapport montre que les organisations encaissent déjà mal le rythme actuel. Un tiers des salariés déclarent avoir vécu 15 changements majeurs au cours de la dernière année, et 68 % des répondants associent cette cadence à une dégradation du bien-être. Pour une direction des ressources humaines, le sujet n'est donc pas d'accélérer, mais de rendre l'organisation capable d'absorber la vitesse qu'elle se fixe.
Ces chiffres proviennent d'une enquête menée par Deloitte avec Oxford Economics auprès de plus de 9 000 dirigeants d'entreprise et responsables RH dans 89 pays, complétée par des questionnaires adressés aux salariés, aux managers et aux dirigeants, et par plus de 50 entretiens. Les résultats publiés sont mondiaux et ne sont pas ventilés par pays : ils décrivent une tendance internationale, pas la situation des entreprises françaises. Ils traduisent par ailleurs des déclarations d'intention et des auto-évaluations, ce qui en fait des indicateurs de perception plutôt qu'une mesure de performance.
Un objectif prioritaire, une progression quasi nulle
Deloitte place en tête de ses tendances 2026 ce qu'il appelle l'orchestration : la capacité à assembler et recomposer en continu les personnes, les compétences, les données et les technologies autour des résultats critiques pour l'activité, plutôt que d'affecter durablement chacun à un poste fixe. D'après le chapitre The orchestration advantage, 88 % des dirigeants jugent « extrêmement ou très important » d'accélérer cette orchestration. Ils ne sont que 7 % à estimer faire de « grands progrès » en la matière. L'écart de 81 points entre importance et action est le plus large de toute l'enquête.
Le diagnostic côté terrain est cohérent : seuls 11 % des managers déclarent être tout à fait d'accord avec l'idée que leur organisation leur fournit les données et les outils nécessaires pour répartir le travail efficacement, et seulement la moitié des salariés et managers estiment que leur entreprise exploite pleinement leur potentiel. La vitesse est affichée au sommet ; les moyens de l'organiser manquent à l'étage où elle se joue.
Le vrai frein : la capacité d'absorption des équipes
Le chapitre consacré à l'adaptabilité de la main-d'oeuvre éclaire la tension. 85 % des répondants jugent indispensable de développer la capacité de l'organisation et des salariés à s'adapter au rythme actuel, mais seuls 7 % se considèrent en avance sur ce point. Surtout, les effets de la cadence de changement sont déjà mesurés : baisse du bien-être (68 %), hausse de la charge de travail (60 %), sentiment d'être moins utile ou laissé de côté (58 %).
Deux autres données méritent l'attention des DRH. Seuls 27 % des répondants pensent que leur organisation conduit le changement efficacement, et 8 % qu'elle répond de manière très efficace aux besoins d'apprentissage continu. Et selon Deloitte, les salariés sont deux fois plus susceptibles de mal vivre un changement imposé par l'employeur qu'un changement qu'ils ont eux-mêmes initié. Autrement dit, une stratégie de vitesse exécutée par une succession de réorganisations descendantes produit exactement la fatigue qui la ralentit.
Organiser la vitesse sans multiplier les réorganisations
La piste que décrit Deloitte ne consiste pas à changer plus souvent de structure, mais à rendre la structure plus modulaire. 61 % des organisations déclarent déjà affecter leurs collaborateurs selon les tâches, les compétences et les résultats attendus, contre 33 % qui s'appuient encore sur une logique de poste. Seules 28 % utilisent aujourd'hui des équipes dynamiques constituées au moment du besoin, alors que 59 % jugent qu'elles seront importantes dans trois ans.
Pour une fonction RH, cela se traduit en chantiers concrets : une cartographie des compétences tenue à jour, une marketplace interne ou des escouades transverses pour déplacer les compétences sans redessiner l'organigramme, des managers outillés pour répartir le travail. Le rapport note aussi que 58 % des dirigeants préfèrent désormais construire leur stratégie par l'expérimentation fréquente sur le terrain, contre 37 % qui privilégient une planification centralisée. L'expérimentation à petite échelle, réversible, est une forme de vitesse qui fatigue moins qu'un plan de transformation annoncé d'en haut.
En France, la vitesse passe aussi par le CSE
Pour les entreprises d'au moins 50 salariés, cette question a une traduction juridique directe. L'article L2312-8 du Code du travail prévoit l'information et la consultation du comité social et économique sur les mesures de nature à affecter le volume ou la structure des effectifs, la modification de l'organisation économique ou juridique, les conditions d'emploi et de travail, ou encore l'introduction de nouvelles technologies. À défaut d'accord, l'article R2312-6 fixe le délai de consultation à un mois, porté à deux mois en cas d'intervention d'un expert et à trois mois lorsque des expertises sont menées à la fois au niveau du CSE central et des établissements.
Une organisation qui prétend gagner par la vitesse en enchaînant les projets de réorganisation s'expose donc à des calendriers incompressibles. À l'inverse, une organisation qui négocie en amont un accord sur les modalités et les délais de consultation, et qui fait évoluer l'affectation du travail à l'intérieur d'un cadre stable, gagne en agilité sans multiplier les procédures. Le dialogue social devient alors un outil de rythme, pas seulement une étape de conformité.
Le coût des décisions prises trop vite
Le rapport documente aussi le revers d'une vitesse mal pilotée. Parmi le tiers des dirigeants interrogés qui ont supprimé des postes en raison de l'IA, 57 % disent aujourd'hui remettre cette décision en question. Deloitte cite l'exemple d'une entreprise de technologie financière qui a réembauché du personnel après avoir réduit ses effectifs au profit d'un agent conversationnel.
Côté culture, le chapitre sur la « dette culturelle » liée à l'IA indique que 65 % des répondants estiment que leur culture doit changer significativement sous l'effet de l'IA, mais que seuls 5 % disent faire de grands progrès sur ce terrain. 42 % des salariés déclarent que leur organisation évalue rarement l'impact de l'IA sur les personnes. Accélérer sans mesurer ces effets revient à reporter le coût sur la cohésion des équipes.
Ce qu'il faut retenir
La vitesse est devenue la stratégie déclarée des dirigeants (67 %), mais l'orchestration qui doit la rendre possible n'avance que chez 7 % d'entre eux.
Le frein principal n'est pas la décision, c'est l'absorption : 68 % des répondants associent la cadence des changements à une baisse du bien-être, et seuls 27 % jugent leur conduite du changement efficace.
Pour la DRH, l'agilité se construit par la modularité (affectation par compétences, équipes dynamiques, mobilité interne) plutôt que par des réorganisations successives.
En France, toute accélération qui touche l'organisation ou les conditions de travail passe par la consultation du CSE : négocier le cadre en amont fait partie de la stratégie de vitesse.
Angle mort du marché : les résultats 2026 publiés ne sont pas ventilés par pays. Les entreprises françaises n'ont pas de mesure comparable de leur propre capacité d'absorption du changement, ce qui plaide pour un indicateur interne suivi dans le baromètre social.
Ce rapport complète une première lecture publiée sur CPO at WORK, consacrée à l'avantage humain et la mesure des compétences.
Sources
Deloitte, 2026 Global Human Capital Trends, publié le 4 mars 2026. Enquête menée avec Oxford Economics auprès de plus de 9 000 dirigeants d'entreprise et responsables RH dans 89 pays, complétée par des enquêtes salariés, managers et dirigeants et plus de 50 entretiens. Résultats mondiaux, non ventilés par pays.
Deloitte, The orchestration advantage, chapitre du rapport 2026 (67 %, 28 %, 88 %, 7 %, 11 %, 61 %, 58 %, 57 %).
Deloitte, Staying relevant in a world that won't sit still, chapitre du rapport 2026 (85 %, 27 %, 8 %, 68 %, 60 %, 58 %).
Deloitte, Dealing with AI's cultural debt, chapitre du rapport 2026 (65 %, 5 %, 42 %).
Code du travail, article L2312-8 (attributions consultatives du CSE) et article R2312-6 (délais de consultation à défaut d'accord).