Nathalie, vous avez une double casquette d’ancienne DRH et de manager opérationnelle, et vous intervenez aujourd’hui comme DRH à temps partagé auprès de PME et d’ETI : comment cette trajectoire vous a-t-elle conduite à faire du « capital humain » un sujet clé dans les échanges avec les fonds d’investissement ?
Ma trajectoire est assez atypique dans le monde RH : j'ai passé une grande partie de ma carrière dans de grands groupes américains, puis j'ai choisi de m'orienter vers une PME internationale où j'ai occupé un poste de DRH et Directrice Financière. Dans cette expérience j'ai mené avec les dirigeants une levée de fonds et j'ai été en première ligne au Board d'actionnaires. Cela donne vraiment une vision 360° de l'entreprise et du mode de fonctionnement des fonds. Ma casquette de DAF a fait que j'ai continué de fréquenter le milieu bancaire et financier. C'est de ces rencontres qu'est né mon diagnostic. Le capital humain est un sujet de performance.
Concrètement, lorsque vous réalisez un Diagnostic RH dans le cadre d’une prise de participation ou d’une cession, quels sont les éléments humains que les fonds ne voient généralement pas ou mal, et qui pourtant peuvent faire basculer la valeur réelle de l’entreprise (équipe dirigeante, culture, risques sociaux, capacité de transformation…) ?
Il est toujours rassurant pour un DRH de constater que le premier critère d’investissement dans une entreprise n’est pas financier mais humain ! Si le courant ne passe pas entre l’équipe dirigeante et le fond, le deal ne se fait pas, quelles que soient les perspectives financières. Paradoxalement, durant l’étape de due diligence l’essentiel des contrôles est réalisé par des avocats en droit social extérieurs au fond d’investissement, sur la base de documents qui permettent de s’assurer de la conformité avec le code du travail. C'est nécessaire, mais très loin d'être suffisant.
Ce qu'ils ne voient généralement pas, ou mal, c'est d'abord la réalité de l'équipe dirigeante au quotidien dans l’entreprise, et pas seulement face à des investisseurs. Est-ce que cette équipe fonctionne vraiment ensemble ? Qui décide réellement ? Y a-t-il un dirigeant fondateur dont toute l'organisation dépend émotionnellement, et qui risque de partir ? Est-ce que les dirigeants et le fond sont désalignés sur certains sujets ? Ces risques sont massifs, rarement identifiés, et jamais chiffrés.
Au-delà des seuls dirigeants, c’est derrière la la culture managériale que se cachent des vraies bombes à retardement. Une entreprise peut afficher de beaux résultats avec un management autoritaire ou en tension permanente. Mais dès qu'on change d'actionnaire, qu'on accélère la croissance ou qu'on intègre une nouvelle entité, cette culture se fracture. « J’ai travaillé dur pendant des années pour le visionnaire qu’est mon PDG, ai-je vraiment envie de travailler désormais pour des actionnaires que je ne connais pas ? ». J'ai vu des projets de transformation échouer non pas faute de moyens, mais parce que le corps managérial intermédiaire n'était plus aligné avec les choix stratégiques de l’entreprise et donc incapable d'embarquer les équipes.
Et enfin, ce que je trouve le plus sous-estimé : la capacité de transformation réelle de l'organisation. Est-ce que les managers savent conduire le changement ? Est-ce que les collaborateurs ont une culture du feedback, de l'adaptation ? Y a-t-il une structure solide sur laquelle s’appuyer (processus et personnes). Une entreprise qui a toujours fonctionné dans la stabilité peut se révéler extrêmement rigide face à la volonté d’accélération imposée par la nouvelle structure financière.
Mon travail de diagnostic, qui arrive post acquisition, est d'aider les participations des fonds à construire rapidement la bonne organisation humaine pour tenir la trajectoire : identifier les points d’appui, repérer les fragilités, mettre en place les bons rituels de management et de pilotage, et parfois recommander des renforcements ciblés sans attendre que les problèmes deviennent des urgences. Il ne s’agit plus de décider d’investir ou non, mais de s’assurer que tous les ingrédients sont là pour démarrer cette nouvelle étape.
Vous parlez de due diligence humaine : pouvez-vous nous décrire, étape par étape, comment vous travaillez avec un fonds et un dirigeant pour évaluer l’équipe de management, les risques RH et le potentiel humain de croissance, sans tomber dans un simple « audit de conformité RH » ?
Un audit de conformité, c'est vérifier que les contrats sont bien faits, que la convention collective est appliquée, que les PV de CSE existent. C'est nécessaire, mais ça ne dit rien sur la capacité de l'entreprise à tenir une trajectoire de croissance.
Mon diagnostic repose sur six axes : organisation et structure, gestion des départs, compétences et talents, processus et outils, culture et engagement, maturité RH et pilotage. Ce que je cherche dans chacun de ces axes est très simple : est-ce que l’existant est solide ? Est-ce que ça tient à l'accélération ? Comment rectifier le tir avant qu’il ne soit trop tard ?
Je démarre par un cadrage avec le fonds. Un échange transparent pour comprendre ce qu'ils ont perçu pendant la phase d'acquisition, ce qui leur a semblé solide, ce qui les a mis en doute, et ce qu'ils veulent vraiment construire. Cette discussion oriente tout ce qui suit.
Ensuite, je mène une dizaine d’entretiens individuels ; le DG, le DRH, le DAF, des managers, des salariés et un représentant du personnel.
En parallèle, je collecte les documents qui me donnent des indications sur le climat social, l’organisation.
Ce que je cherche : des signaux d'alerte. Par exemple une organisation en étoile sur le fondateur sans management intermédiaire structuré, des compétences critiques concentrées sur une ou deux personnes sans plan de succession, un recrutement géré entièrement par le CEO, etc.
Et puis il y a ce que j'observe directement lors de la visite : les interactions spontanées, l'ambiance, les regards échangés lors des entretiens. Parfois ce sont des silences qui en disent plus que les réponses.
À la fin, je produis une synthèse pour chaque axe avec des recommandations concrètes et priorisées. Pas un rapport de 80 pages que personne ne lit. Cette synthèse doit être pragmatique : c’est un outil de décision, pour que le fonds et le dirigeant sachent exactement sur quoi s'appuyer et quoi construire en priorité.
Avec votre regard de coach et de formatrice en management, et grâce à des outils comme la Process Communication, comment parvenez-vous à objectiver des dimensions très intangibles (style de leadership, qualité du management, maturité de l’organisation) pour les rendre lisibles et compréhensibles par des investisseurs habitués aux chiffres financiers ?
Je ne dirai pas « ce dirigeant est charismatique » par exemple, ça ne veut rien dire pour un investisseur. Au-delà des impressions, Je regarde les comportements et les modes de fonctionnement au quotidien.
Pour le reste, qualité du management, maturité de l'organisation, j'utilise une grille structurée et des faits: par exemple le turnover sur 24 mois, la concentration des compétences critiques sur une ou deux personnes, la capacité à intégrer 20 recrues en six mois sans que tout s'effondre.
Mon rôle, c'est de traduire. Les dimensions humaines sont tout aussi réelles que les données financières. Elles sont juste rarement mises en forme de façon lisible, alors que tout l’information est présente dans l’organisation du travail, les liens hiérarchiques, les indicateurs RH…. Je les rends aussi structurées : des niveaux de maturité par axe, des signaux d'alerte hiérarchisés, un séquençage clair. Quelque chose qu'un comité d'investissement peut vraiment utiliser.
Vous intervenez auprès de PME et d’ETI souvent en pleine phase de croissance ou de transmission : quelles résistances rencontrez-vous le plus souvent, soit du côté des dirigeants, soit du côté des fonds, lorsqu’il s’agit de mettre le capital humain au même niveau que les indicateurs financiers, et comment les contournez-vous concrètement ?
Je vais être honnête : je construis cette offre spécifique aux fonds, donc je parle autant de ce que j'anticipe que de ce que j'ai déjà vécu.
Du côté des dirigeants, la résistance la plus fréquente c'est la peur du regard et de l’ingérence. Faire entrer quelqu'un qui va interroger le management, les départs, la culture c'est accepter une forme de mise à nu. Beaucoup de dirigeants vivent ça comme un audit de leur personne plus que de leur organisation. Ils craignent de de perdre leur liberté d’agir. Ce que je m'attache à poser dès le départ, c'est un cadre clair : je ne suis pas là pour juger, mais pour donner des munitions à tout le monde, y compris au dirigeant, pour réussir la phase qui vient.
Du côté des fonds, le réflexe que j'observe c'est de traiter le sujet humain comme une formalité : on coche la case RH en fin de process. Dans le meilleur des cas le DRH a droit à un entretien de 30 minutes !
Ce que je propose, c'est de changer ça : le diagnostic humain doit éclairer le business plan, pas le suivre. Heureusement de ce côté-là les lignes bougent !
Concrètement, ce qui fonctionne c'est de parler la bonne langue. On ne dit pas « il y a un problème de management », mais « vous avez trois compétences critiques sans doublon et un dirigeant dont le style de management sous pression risque de faire partir les meilleurs pendant la phase d'intégration ». Là, c’est compréhensible et actionnable.
Si l’on se projette à 5 ou 10 ans, comment imaginez-vous l’évolution de la place du capital humain dans les process d’investissement : quels types d’indicateurs, de pratiques d’évaluation ou de gouvernance RH verrons-nous, selon vous, se généraliser dans les deals et le suivi de portefeuille ?
Il y a une véritable pression réglementaire et extra-financière. Avec la CSRD et le reporting ESG qui s'impose, les fonds vont devoir documenter et mesurer ce qu'ils font sur le capital humain, pas juste le déclarer. Ça va mécaniquement structurer les pratiques.
Les fonds qui ont investi dans la dimension humaine dès l'entrée au capital voient la différence sur la performance à 5 ans. Cela va forcément se savoir, et se partager dans les réseaux
Ce que j'anticipe : une revue régulière de la maturité RH de chaque participation, pas seulement en cas de signal d'alerte. Et une gouvernance RH plus formalisée dans les pactes avec des jalons humains, pas seulement des jalons financiers.
Pour un dirigeant de PME qui s’apprête à ouvrir son capital à un fonds et qui n’a jamais travaillé ce sujet, quel serait votre conseil prioritaire pour « préparer » son capital humain avant l’arrivée des investisseurs, et par où commencer très concrètement dès les prochains mois ?
Faites faire un diagnostic RH avant que le fonds ne l'impose, pour savoir vous-même ce que vous avez vraiment entre les mains ! Cette pratique est très courante sur les aspects financiers ou techniques. Cela a même un nom : Vendor Due Diligence. Cela permet à l’entreprise d’être plus forte dans le processus de levée de fonds.
Le dirigeant qui arrive en négociation en connaissant ses forces et ses fragilités humaines, c'est un dirigeant qui maîtrise son périmètre. Celui qui découvre les angles morts en même temps que l'investisseur, lui subit.
Concrètement, par où commencer ? Trois questions simples à se poser dès maintenant : si je partais demain, est-ce que mon entreprise tient ? Si je devais doubler mes effectifs en 18 mois, qu'est-ce qui lâcherait en premier ? Et est-ce que mes managers sont prêts à piloter dans un environnement plus exigeant et plus structuré ?
Si ces trois questions mettent mal à l'aise, c'est le bon moment pour agir.
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