Christian, pour commencer, pouvez-vous vous présenter et expliquer en quoi votre rôle chez Think I Go vous amène au cœur de la transformation des organisations via le conseil stratégique auprès des directions RH ?
J’interviens depuis plus de trente ans au sein des entreprises pour les accompagner dans leurs transformations, notamment à travers leurs projets SIRH, leurs organisations et leurs modèles de pilotage.
Après plus de vingt ans au sein du groupe BPCE, j’ai choisi de me consacrer au conseil pour partager cette expérience et accompagner les directions RH dans leurs transformations. J’ai rejoint le cabinet Think IGO car Nicolas, Ulysse et moi partageons la même vision et nous avons souhaité mettre en, pratique la complémentarité de nos domaines de compétences.
Chez Think IGO, nous partons d’une conviction simple : les projets RH sont en réalité des projets de transformation de l’entreprise.
Une transformation RH réussie ne consiste pas seulement à changer un outil ou un processus. Elle consiste à permettre à la fonction RH de prendre toute sa place dans les décisions stratégiques de l’organisation.
Notre rôle est donc d’aider les DRH à aligner trois dimensions :
la stratégie RH, l’organisation de la fonction RH et les technologies qui la soutiennent.
Concrètement, comment accompagnez-vous un·e DRH qui se sent « sur tous les fronts » à transformer sa fonction en véritable Business Partner stratégique, au-delà des discours et des effets de mode ?
Beaucoup de DRH vivent aujourd’hui une forme de paradoxe.
Aujourd’hui, beaucoup de DRH ont le sentiment d’être en permanence en réaction : gérer les urgences sociales, recruter dans un marché tendu, piloter la transformation digitale…
La première étape consiste souvent à sortir de la dispersion.
Nous aidons les DRH à se poser trois questions simples :
• Quels sont les sujets RH qui auront réellement un impact sur le business ?
• Quels processus RH doivent être simplifiés ou industrialisés ?
• Où la fonction RH doit-elle créer le plus de valeur pour les managers ?
La transformation commence rarement par un grand plan.
Elle commence souvent par des arbitrages courageux et une simplification radicale.
Dans vos missions récentes, quels sont les freins les plus sous-estimés à la réussite des projets de transformation RH (embarquement des managers, surcharge des équipes, complexité des projets, manque de recul…) et comment les adressez-vous de façon très opérationnelle ?
Curieusement, les principaux freins ne sont pas technologiques. Ils sont humains et organisationnels.
Le premier est la surcharge des équipes RH.
Dans beaucoup d’organisations, les projets de transformation sont portés par les mêmes équipes RH qui gèrent déjà le quotidien : paie, relations sociales, recrutement. La transformation devient alors une charge supplémentaire plutôt qu’un levier de progrès.
Le deuxième est l’embarquement des managers.
Si les managers ne comprennent pas l’objectif d’un projet RH, ils peuvent involontairement le ralentir.
Le troisième est la complexité excessive des projets.
Certaines organisations cherchent la solution parfaite… alors qu’elles devraient chercher la solution adoptée.
Dans nos missions, nous passons donc beaucoup de temps à simplifier, prioriser et rendre les transformations lisibles.
Vous parlez de trois facettes essentielles – RH stratégique, RH agile, RH augmentée : pouvez-vous nous décrire un cas client où l’alignement de ces trois dimensions a réellement changé la donne pour l’organisation, et ce qui a fait la différence dans votre accompagnement ?
Nous avons récemment accompagné une organisation internationale dans la refonte complète de son écosystème RH.
La DRH voulait repositionner sa fonction comme un véritable partenaire stratégique du développement du groupe.
Trois transformations ont été menées en parallèle.
La première concernait la RH stratégique : clarifier les priorités RH au service du développement international.
La deuxième concernait la RH agile : simplifier et harmoniser les processus RH pour les rendre plus lisibles pour les managers.
La troisième concernait la RH augmentée : mettre en place un socle SIRH moderne et un pilotage des données RH.
Ce qui a fait la différence, ce n’est pas un outil particulier.
C’est l’alignement entre la stratégie RH, l’organisation RH et la technologie RH.
Quand ces trois dimensions avancent ensemble, la transformation devient visible dans toute l’entreprise.
En quelques mois, la DRH est passée d’une fonction perçue comme essentiellement opérationnelle à une fonction capable d’apporter une vision claire sur les compétences critiques et les priorités de transformation.
L’IA et la donnée sont au cœur de votre proposition de « RH augmentée » : comment passe-t-on, selon vous, d’un discours très théorique sur l’IA à des usages concrets qui transforment les décisions et la crédibilité de la fonction RH aux yeux du COMEX ?
Aujourd’hui, l’IA est omniprésente dans les discours… mais encore relativement rare dans les usages RH réellement transformants.
La clé est de partir d’un problème métier très concret.
Par exemple :
• mieux identifier les compétences critiques,
• anticiper les mobilités,
• améliorer l’efficacité du recrutement.
Mais l’IA ne fonctionne que si deux fondations existent déjà : des données fiables et une culture de la décision basée sur la donnée.
L’objectif n’est pas de produire plus de data. L’objectif est de permettre aux dirigeants de prendre de meilleures décisions basées sur les données.
À la lumière de votre étude DRH 2024 et de vos 30+ accompagnements, à quoi ressemblera, selon vous, une fonction RH vraiment « transformée » d’ici 3 à 5 ans, et quelles erreurs actuelles risquent de freiner cette évolution si rien ne change ?
La fonction RH de demain sera profondément différente sur trois points.
Elle sera d’abord beaucoup plus pilotée par la donnée.
Les décisions RH s’appuieront davantage sur des indicateurs prédictifs.
Elle sera ensuite beaucoup plus intégrée au business.
Les DRH seront pleinement impliqués dans les transformations des organisations et des compétences.
Enfin, elle sera augmentée par la technologie.
L’IA et l’automatisation permettront de réduire fortement la charge administrative.
Mais la vraie transformation ne sera pas technologique. Elle sera culturelle et décisionnelle.
Pour terminer, quel conseil très pragmatique donneriez-vous aujourd’hui à un·e DRH qui veut faire de son prochain grand projet RH une « victoire reconnue » plutôt qu’un énième chantier épuisant et invisibilisé ?
Je donne souvent ce conseil aux DRH avec lesquels je travaille : ne lancez jamais un projet RH sans définir la victoire attendue.
Trop de projets RH sont lancés avec de bonnes intentions… mais sans définition claire du succès.
Avant de démarrer, il faut répondre à trois questions :
• quelle décision business ce projet doit-il améliorer ?
• quel problème concret pour les managers doit-il résoudre ?
• comment saura-t-on que le projet a réussi ?
Quand ces réponses sont claires, le projet devient beaucoup plus mobilisateur.
Et c’est souvent à ce moment-là qu’un projet RH peut devenir une véritable victoire reconnue pour la fonction RH.
Une transformation RH réussie n’est pas seulement un projet livré. C’est un projet dont l’entreprise reconnaît la valeur.
Pour en savoir plus : https://think-igo.com/