« La technologie est réplicable. Les personnes ne le sont pas. » C'est la thèse centrale du rapport 2026 Global Human Capital Trends de Deloitte, intitulé From tensions to tipping points: Choosing the human advantage. Selon le cabinet, l'avantage concurrentiel dépend désormais moins de la différenciation technologique que de la capacité à cultiver ce qu'il appelle « l'avantage humain » : l'adaptabilité, la créativité et le jugement dans l'incertitude. Le même rapport montre pourtant que les entreprises peinent à voir, mesurer et protéger précisément ces qualités. Pour une direction des ressources humaines, c'est là que se situe le vrai chantier : une capacité qu'on ne sait pas évaluer ne peut ni se recruter, ni se développer, ni se piloter.
Deloitte appuie sa thèse sur une étude distincte menée auprès de 100 dirigeants de rang C-suite : 59 % des organisations adoptent une approche centrée sur la technologie pour l'IA, et celles-ci sont 1,6 fois plus susceptibles de ne pas obtenir un retour sur investissement supérieur à leurs attentes que celles qui adoptent une approche centrée sur l'humain.
Un mot sur la portée de ces données. L'enquête principale a été conduite avec Oxford Economics auprès de plus de 3 000 dirigeants d'entreprise et responsables RH dans 15 pays, complétée par des enquêtes auprès de 6 000 salariés, managers et dirigeants et par plus de 50 entretiens. Le rapport ne publie ni la liste des pays ni de résultats par pays : aucun chiffre n'y est propre à la France. Les données françaises citées plus bas proviennent de l'Apec.
Le jugement, qualité vantée et qualité menacée
Le paradoxe tient en deux pages du rapport. D'un côté, le jugement figure parmi les trois qualités humaines qui créeraient la différenciation. De l'autre, 42 % des dirigeants interrogés se disent déjà inquiets d'une dépendance excessive des salariés à l'IA pour des tâches cognitives essentielles. Deloitte parle d'une « érosion du jugement critique » et décrit deux mécanismes : le workslop, ces productions passables mais superficielles qui masquent un raisonnement faible et freinent la progression de ceux qui les produisent, et la « chambre d'écho » de l'IA, qui renvoie à l'utilisateur ses propres hypothèses et celles de son organisation.
Pour la fonction RH, la conséquence est directe : la compétence présentée comme l'actif le plus durable est aussi celle qui s'atrophie le plus silencieusement quand l'outil fait le travail à la place de la personne. Elle ne se protège pas par défaut.
Un signal de compétence brouillé dès le recrutement
Le problème commence avant l'embauche. Selon l'enquête Deloitte, 95 % des dirigeants s'inquiètent de la fiabilité des données recueillies sur les compétences et capacités des candidats, et un peu plus d'un tiers des salariés reconnaissent utiliser régulièrement l'IA pour enjoliver leur profil. Le rapport décrit une dynamique « bot contre bot », où des candidatures générées en masse sont filtrées par des outils de tri automatisés, et des employeurs qui constatent, une fois la personne en poste, des performances décevantes sur les compétences humaines de base. Certaines entreprises, dont Google, envisagent de revenir à des entretiens en présentiel.
Ce qui en découle pour le recrutement : un CV, une lettre ou même un portfolio ne prouvent plus grand-chose sur le jugement ou la créativité d'un candidat. Les dispositifs qui restent probants sont ceux qui observent la personne en train de raisonner, en temps réel, sur un problème qu'elle ne pouvait pas préparer avec un outil.
En poste, qui a vraiment fait le travail ?
La difficulté se prolonge dans l'entreprise. Selon Deloitte, 41 % des répondants déclarent avoir utilisé l'IA pour automatiser une partie de leur travail, souvent à l'insu de leur employeur, et 80 % des dirigeants craignent que des salariés s'en servent pour paraître plus productifs qu'ils ne le sont. Le rapport pose la question sans détour : si l'on ne sait plus qui a fait quoi, comment récompenser et valoriser le travail ?
Les entretiens annuels, les évaluations fondées sur les livrables et les revues de talents reposent tous sur l'hypothèse qu'un résultat reflète la compétence de son auteur. Cette hypothèse ne tient plus. Deloitte cite l'exemple d'Autodesk, qui a créé des « cartes de transparence IA » inspirées des étiquettes nutritionnelles : chaque contenu indique ce que le modèle a fait, sur quelles données et avec quels garde-fous. Transposé aux RH, le principe consiste à rendre visible la part de l'IA dans un travail pour pouvoir évaluer la part humaine.
Le développement reste le maillon faible
Les écarts entre intention et exécution sont nets. 85 % des répondants jugent critique de développer la capacité de l'organisation et des salariés à s'adapter au rythme actuel, mais seuls 7 % estiment être en pointe sur le sujet. Sur les implications de l'IA pour la prise de décision, 64 % reconnaissent l'importance de l'enjeu et 5 % seulement disent faire de grands progrès. Et 60 % des dirigeants utilisent déjà régulièrement l'IA pour appuyer leurs décisions.
Une autre recherche de Deloitte, citée dans le rapport, indique que 57 % des organisations étudiées présentent une faible maturité en matière de prise de décision, la plupart n'enseignant pas les compétences décisionnelles. Le cabinet insiste pourtant sur un point : la qualité de décision est une discipline qui s'apprend. BAE Systems a ainsi déployé un programme de cas pratiques qui place ses managers dans des scénarios réalistes et très ambigus, suivis d'une analyse collective selon des critères explicites. Deloitte recommande aussi de former à la « réflexivité », c'est-à-dire la capacité à interroger la manière dont l'IA influence son propre raisonnement.
En France, l'usage progresse plus vite que la formation
Les données françaises vont dans le même sens. Selon l'étude Les cadres et l'IA publiée par l'Apec en mai 2026, 50 % des cadres du secteur privé utilisent l'IA générative au travail au moins une fois par semaine, contre 35 % un an plus tôt. Mais seuls 29 % déclarent avoir été formés à l'IA (24 % en 2025), et ces formations restent plus généralistes que spécifiques au métier.
Autrement dit, l'usage gagne quinze points en un an pendant que la formation en gagne cinq. C'est précisément la configuration où le risque de dépendance décrit par Deloitte se matérialise : un outil adopté avant que ses utilisateurs n'aient appris à en questionner les résultats.
Le constat rejoint celui du Future of Jobs Report 2025 du Forum économique mondial : les employeurs interrogés anticipent que 39 % des compétences actuelles des travailleurs seront transformées ou deviendront obsolètes d'ici 2030, et sept entreprises sur dix considèrent la pensée analytique comme essentielle. Créativité, résilience, flexibilité et agilité figurent parmi les compétences dont l'importance progresse.
Ce qu'il faut retenir
L'avantage humain n'est pas un acquis. Selon Deloitte, il différencie justement parce que la technologie se copie. Mais le jugement, cité comme l'un de ses piliers, est aussi la compétence que 42 % des dirigeants voient menacée par la dépendance à l'IA.
Le recrutement doit observer plutôt que lire. Avec 95 % des dirigeants qui doutent des données sur les compétences des candidats, les mises en situation, études de cas et entretiens en direct reprennent de la valeur face aux CV et aux portfolios.
L'évaluation en poste doit distinguer la part humaine. Des règles de transparence sur l'usage de l'IA dans les livrables sont un préalable à toute évaluation crédible du jugement et de la créativité.
Le jugement se travaille. Cas pratiques, retours d'expérience structurés et formation à la réflexivité relèvent d'un plan de développement explicite, pas d'un déploiement logiciel.
En France, l'écart usage-formation est mesurable. 50 % des cadres utilisent l'IA chaque semaine, 29 % ont été formés : c'est l'indicateur à suivre en interne.
L'angle mort. Aucune donnée publique ne mesure aujourd'hui, en France, la manière dont les entreprises évaluent le jugement ou la créativité de leurs salariés. C'est un indicateur que les directions RH ont intérêt à construire elles-mêmes.
Sources
Deloitte, 2026 Global Human Capital Trends: From tensions to tipping points, Choosing the human advantage, mars 2026. Enquête menée avec Oxford Economics auprès de plus de 3 000 dirigeants et responsables RH dans 15 pays, complétée par des enquêtes auprès de 6 000 salariés, managers et dirigeants et plus de 50 entretiens. Les chiffres de 59 % et 1,6 fois proviennent d'une étude Deloitte distincte auprès de 100 dirigeants C-suite ; celui de 57 % provient de la recherche Deloitte High Impact Decision Intelligence.
Deloitte, communiqué de presse de présentation du rapport, New York, 4 mars 2026.
Apec, Les cadres et l'IA, mai 2026. Enquête en ligne auprès de 2 000 cadres du secteur privé (méthode des quotas) et enquête téléphonique auprès de 1 000 entreprises employant au moins un cadre, terrain en mars 2026.
Forum économique mondial, The Future of Jobs Report 2025, janvier 2025. Enquête auprès de plus de 1 000 employeurs représentant plus de 14 millions de travailleurs, dans 22 secteurs et 55 économies.